Pour accélérer son développement sur la région lyonnaise, l’entreprise envisage une croissance externe horizontale.
Contactés pour l’accompagnement de l’entreprise à définir le montant de l’offre d’acquisition, notre diagnostic, préalable à l’évaluation de la cible, nous a amené à questionner le dirigeant sur cette question qu’il ne s’était pas posé: croissance externe ou interne ?
Le diagnostic a de plus permis de constater qu’aucune gouvernance de groupe n’existait et ne traitait pas des participations minoritaires détenues de la cible .Or une filiale située à Paris,notamment détenue par l’entité cible et un actionnaire minoritaire possédant une minorité de blocage et dirigeant celle-ci et entrait en concurrence frontale avec une des entités du Groupe .Comment résoudre le conflit d’intérêt entre l’entité parisienne du Groupe futur tête de pont du développement Grands Comptes et la filiale de la cible?
Après avoir élaboré les différents scenarios, incluant leur financement qui venait « stresser » le modèle existant,nous avons conseillé de sécuriser l’alignement d’intérêt avec l’actionnaire minoritaire qui souhaitait conserver sa participation, tandis qu’aucun pacte d’actionnaires n’était envisageable à ce stade.
Devant autant de vulnérabilités ,et le risque d’entacher la cohésion de Groupe actuelle qui sont apparus au dirigeant, confirmés par son avocat et dont il a pu ainsi prendre conscience, celui-ci a préféré finalement renoncé à la croissance externe envisagée et a poursuivi avec succès la croissance interne régionale , en s’appuyant sur la conquête de nouveaux contrats avec des acteurs nationaux de premier plan.