Au gré de son évolution, de son développement, de sa transmission, l’Organisation peut se transformer en arène émotionnelle des parties prenantes, individuelles ou institutionnelles, avec lesquelles elle interagit, dont elle dépend, qui la rejoignent, et entacher sa création de valeur et sa pérennité.

Se posent alors les questions suivantes à l’organisation :

• Comment prévenir et gérer les conflits ?
• La diminution de l’affectio familiae et de l’affectio societatis au gré de l‘évolution des générations est elle inéluctable ?
• comment instaurer un climat de confiance avec ses parties prenantes ? nouer des relations partenariales solides et durables ?

Pour préserver l’organisation de ces travers et de ces tensions, nous :

• concevons la composition et les règles de fonctionnement des organes de gouvernance, ainsi que leur formalisation (chartes, règlements, …)
• assurons leur mise en place, leur animation et la formation de leurs membres pour voir émerger « la gouvernance apaisée » ,

par :

• la régulation socio émotionnelle de l’actionnariat familial et/ou fondateur
• la séparation des pouvoirs et leur exercice effectif dans la gouvernance de l’organisation,
• l’harmonie et la concordance et coordination de la gouvernance de Groupe.

Au gré de l’évolution de son environnement, de sa croissance, de sa transmission intergénérationnelle, l’Organisation peut s’éloigner des attentes de ses parties prenantes, de sa mission, de ses valeurs et de son identité, et peut se voir exposer à de nouvelles vulnérabilités sans en saisir les opportunités, par manque de capabilités, et connaître ainsi des crises financières, organisationnelles, managériales, réputationnelles, et finalement détruire de la valeur et compromettre sa pérennité.

De nombreux défis se présentent à l’organisation :

• Comment s’adapter aux évolutions de l’environnement ?
• Comment saisir la Chance ?
• Comment répondre aux critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) des bailleurs de fonds ? aux exigences RSE de vos partenaires ou encore aux exigences règlementaires ?
• Comment décider et manager en situation d’incertitude ? en situation de coopération ?
• Quel modèle stratégique de création de valeur résilient ?
• Comment instaurer des relations solides et durables fondées sur la confiance avec vos parties prenantes ?
• Comment devenir « magnétique » ? attirer et fidéliser les talents et les clients ?les détenteurs de capitaux et les utilisateurs ?
• comment couvrir ses besoins en capitaux, ressources et compétences ?
• comment attirer et fidéliser les détenteurs de capitaux, ressources et compétences ? comment créer du désir ? comment devenir désirable ?
• comment diminuer ses besoins en capitaux, ressources et compétences ?

Nous :

• évaluons le modèle stratégique de création de valeur de l’Organisation, dans l’ensemble de ses composantes,
• contribuons à la réflexion stratégique,
• réalisons l’étude de faisabilité des options stratégiques, nous organisons les prises de décisions rationnelles et contextualisées ,
• facilitons l’expression du leadership,
• favorisons la coopération avec vos parties prenantes(clusters, …),
• vous accompagnons dans vos négociations avec vos partenaires et dans vos interactions avec vos parties prenantes internes (salariés, actionnaires)et externes(partenaires , clients , fournisseurs, utilisateurs,collectivités,bailleurs de fonds…),
• prenons en compte l’incertitude et la chance,
• élaborons la mesure et la communication d’une information fiable relative à la création de valeur financière et extra-financière de l’Organisation(l’auto notation et l’autoévaluation) pour sa révélation,
• et favorisons la perception de « sa création de valeur globale » et sa reconnaissance par l’ensemble de ses parties prenantes, pour la soutenir,

par :

• la (re)génération stratégique de l’Organisation et l’adaptation en continu à son environnement, tout en respectant ses valeurs et son identité, et en se préservant des biais cognitifs et émotionnels,
• le développement de modèles capitalistiques de création de valeur fondés sur la frugalité ou la décentralisation des besoins capitaux (économie de la fonctionnalité, de la coopération, de la réciprocité), ou encore sur le financement sur actifs circulants et sur actifs immobilisés,
• la prévention et la gestion des risques internes et externes, des conflits, et des crises, la détection ou la création d’opportunités,
• l’identification, la considération de leurs attentes, et la mobilisation, l’influence, des parties prenantes, tout en veillant à la primauté de l’intérêt social de l’entreprise sur les intérêts particuliers et partisans,
• et la mesure de la double matérialité, notamment particulièrement sur le critère de gouvernance de l’ESG, pour lequel nous détenons des compétences spécifiques et distinctives,
• l’empowerment financier de l’Organisation versus sa financiarisation,
• le management et l’intégration de la valeur socio-émotionnelle,
• Et la recherche de la flexibilité et de la résilience.

La croissance, la transmission, la réorganisation actionnariale sont autant d’événements qui font naître de nouveaux besoins en capitaux financiers.

Quand l’autofinancement ne suffit plus, quand les prêteurs ne sont pas au rendez- vous, ou encore quand le modèle stratégique ne dégage pas le profil de cash flows compatibles, alors l’entreprise fait face à des dilemmes :

• Doit -on renoncer à l’indépendance pour disposer des capitaux nécessaires ?
• Y a-t-il une fatalité à devoir définir un modèle stratégique de création de valeur en fonction des attentes de l’écosystème financier ?

Les craintes fondées sur des croyances énonçant que l’entrée au capital, et donc la perte de l’indépendance capitalistique serait synonyme obligatoirement de la financiarisation de l’organisation sont elles fondées ?

Y a-t-il une équation linéaire entre la perte de l’indépendance capitalistique et celle des décisions ?

L’indépendance pour l’intérêt social de l’Organisation ne doit il pas primer sur la promotion ou la défense d’intérêts particuliers ? Comment assurer l’indépendance des décisions prises dans les organes de Gouvernance ?

Nous :

• évaluons le modèle financier,
• contribuons à la réflexion stratégique,
• Co construisons en architecture ouverte des options,
• et réalisons l’étude de faisabilité des options financières,
• organisons les prises de décisions rationnelles et contextualisées ,si nécessaire avec une refonte de la Gouvernance,
• facilitons l’expression du leadership,
• élaborons la mesure et la communication de la création de valeur financière et extra-financière de l’Organisation et/ou vous formons pour l’autonotation,pour sa révélation
• et favorisons sa perception et sa reconnaissance par l’ensemble de ses parties prenantes, pour « une finance adaptée et soutenable »,au service de l’intérêt social et sociétal de l’Organisation.

Par :

• l’ingénierie financière, la (re)génération stratégique du financement et de l’investissement de l’entreprise et l’adaptation en continu à son environnement, tout en respectant ses valeurs et son identité, et en se préservant des biais cognitifs et émotionnels,
• un écosystème renouvelé,
• l’empowerment financier de l’Organisation versus sa financiarisation, pour permettre l’accès aux capitaux à des conditions financières soutenables et/ou renégociées, au regard du modèle stratégique de création de valeur ,et pour mettre la finance au service de la stratégie et non l’inverse,
• l’affirmation de son leadership pour maîtriser le pouvoir d’influence auprès des parties prenantes, et la recherche d’alignement des intérêts des parties prenantes,
• et par le management et l’intégration de la valeur socio-émotionnelle.

Bon nombre d’organisations disparaissent, à l’occasion :

• du décès prématuré de leur fondateur, emportant avec lui la fidélité de ses partenaires,
• ou encore faute de désirs affirmés de repreneurs potentiels.

Loin de ne dépendre que de l’optimisation juridique, financière et fiscale de sa structuration, la réussite de la transmission de l’Organisation est la condition sine qua non de sa pérennité :

• Quand et comment préparer sa succession ?
• Comment développer son attractivité auprès des nouvelles générations? auprès de repreneurs potentiels ?

La transmission est un acte de gestion, elle doit donc être anticipée.

D’autant plus que d’autres questions se posent :

• Que transmettre, pouvoirs, et/ou propriété ?ou les dissocier ?
• Transmettre ou céder ?

La clé d’une transmission réussie est la préparation pluridimensionnelle de celle-ci, d’abord psychologique, relationnelle (psychosociologique) et émotionnelle avant d’être financière juridique et fiscale.

Pour assurer la pérennité de l’Organisation, nous :

• vous accompagnons pour « réussir la transmission » des pouvoirs et /ou de la propriété par:
• son anticipation et sa préparation,
• la prise en considération et le management de ses impacts psychologiques sur les parties prenantes,
• l’intégration de la valeur socio émotionnelle dans l’évaluation de l’entreprise et de ses actifs.

 

• vous conseillons sur le maintien de votre attractivité auprès de vos parties prenantes par:
• l’adaptation continue de votre modèle de création de valeur aux évolutions des attentes, besoins et modèles de leurs parties prenantes,
• les modalités à mettre en œuvre pour la stabilité et la transmission de vos valeurs,
• l’installation de relations de confiance.

Parfois, pour assurer la Pérennité de l’Organisation, il faut envisager d’en céder la propriété et /ou les pouvoirs à un tiers, en tout ou partie ou encore d’en céder les actifs, en tout ou partie.

Nous :

• vous accompagnons pour « réussir la cession » de la propriété de l’Organisation et/ou de ses actifs, en tout ou partie, en conservant les pouvoirs de l’exécutif ou non par:
• son anticipation et sa préparation,
• la prise en considération et le management de ses impacts psychologiques sur les parties prenantes,
• l’intégration de la valeur socio émotionnelle dans l’évaluation de l’Organisation et de ses actifs.

Pour la création d’un contexte favorable, et :

• vous conseillons sur le maintien de votre attractivité tout au long du processus auprès de vos parties prenantes par:
• la réflexion et l’élaboration de la valeur d’échange, du prix, émanation d’une confrontation de la valeur objective avec la valeur subjective,
• l’adaptation de votre communication de votre modèle de création de valeur et de sa performance au regard des attentes, des parties prenantes,
• les modalités à mettre en œuvre pour la stabilité et la transmission de vos valeurs,
• l’installation de relations de confiance.